Kommer du ihåg Facit, det svenska företaget som var världsledande på mekaniska räknare?
Då kommer du nog ihåg historien om hur två ingenjörer envist varnade för transistorerna som Japanerna hade uppfunnit, och hur mycket bättre och billigare räknare den revolutionen skulle leda till. Facits ledning förvisade störningsmomentet till något avlägset kontor och blev helt tagna på sängen ett par år senare när marknaden försvann till Japan.
Öppenhet börjar högst upp. Facits berömda ledningsgrupp bestod förstås av medelålders män. Det gjorde alla företagsledningar på 60 och 70-talet. Styrelsen borde ha haft panik men hade istället ”lugna fina möten åtföljda av en god måltid som avslutades med kaffe och cognac” enligt Lennart von Kantzow, som blev VD när företaget gick som bäst och katastrofen samtidigt stod för dörren.
Den sedeslärande historien om Facit tål att berättas om och om igen. Det är en väldigt nyttig läxa. Framgång cementerar vårt tänkande och Facit hade vuxit väldigt bra i många år. Men det som gav framgång igår ger inte alltid framgång imorgon. Öppenhet att diskutera svåra frågor är väldigt, väldigt viktigt.
Intressant nog är öppenhet att diskutera svåra frågor viktigt även för hälsan. Vi samkörde data från medarbetarundersökningar med en hälsoenkät. De som kände sig fria att säga vad de tycker på jobbet hade bättre sömn och färre hjärtbesvär och var mindre stressade. Kanske ska man säga att ofrihet att ta upp svåra frågor på jobbet är ohälsosamt. Det lägger sig också som en våt filt över entusiasm och motivation. Det ser du i bilden nedanför.
De som saknar öppenhet för att ta upp svåra frågor saknar också motivation och entusiasm för jobbet. De som har öppenhet är både motiverade och entusiastiska. Sambandet är mycket starkt.
Frågan är vad vi kan göra för att öka öppenheten att diskutera svåra frågor. Mycket av forskningen på området pekar på mångfald. En grupp där medlemmarna har olika perspektiv beter sig sällan så som Facits styrelse gjorde. Det enklaste sättet att pigga upp en sådan styrelse är att få in kvinnor i styrelsen. Det visade en studie av Adams & Ferreira vid London School of Economics and University of Queensland Business School. Samma sak ser vi när vi tittar på 12 företags svar på öppenhet att ta upp svåra frågor.
Öppenheten att diskutera svåra frågor är alltså större i företag som har jämn balans i ledningsgruppen. Kanske är det därför företag med kvinnor i ledningsgruppen har presterat bättre resultat sen 2008, men det borde också gynna innovativiteten.
Vad tror du?
Ps. Har du läst Glastaket 1 och 2?
