Det medvetna, eller omedvetna, motståndet att samarbeta

Change Management, Medarbetarupplevelse

Workshopen var i full gång. Alla medarbetare i teamet var på plats för att tillsammans med chefen jobba med sitt nuläge, sitt önskade läge och att ta fram konkreta steg för att förbättra samarbetet i sin grupp.

Vi vill jobba mer i team! utbrast en medarbetare plötsligt. – Ja, fyllde näste medarbetare på, vi vill samarbeta mer och ta hjälp av all kompetens som finns inom vårt team! – Men varför gör vi inte det då?… sa en tredje medarbetare med frustrerad ton.

Exemplet är vanligt i många av de grupper jag jobbar med. Det uttrycks en vilja att jobba mer ihop, involvera fler för att ge en ökad kvalité, hantera komplexa frågor och för att minska sårbarhet.

Jag tittade nyligen på en föreläsning av Thomas Jordan, docent och lektor i arbetsvetenskap vid Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap i Göteborg, och fick ytterligare en pusselbit för att bättre kunna förstå mänskligt beteende och motstånd på jobbet.

Thomas hänvisade till organisationspsykologerna Robert Kegan och Lisa Laheys forskning och deras teori som beskriver motstånd mot förändring genom att tala om immunitet mot förändring. Kegan och Lisa menar på att det i många fall inte är ett medvetet motstånd utan något som sker på ett omedvetet sätt inuti individen. Vår immunitet mot förändring gör att vi jobbar emot förändringen på samma sätt som vårt immunsystem jobbar emot sjukdomar. De beskriver fenomenet ”Competing commitments” (ungefär konkurrerande intressen/åtaganden) som en avgörande aspekt för att förstå motstånd både på individuell och organisatorisk nivå.

Kegan och Lisa föreslår en fyrstegsprocess för att komma underfund med vad som ligger bakom de konkurrerande intressena och skapa förutsättningar att verkligen nå det önskade målet.

De fyra stegen består av ett antal frågor:

  • Vad är det ni vill uppnå?
  • Vad är det ni gör eller inte gör som hindrar er från att uppnå det/de mål ni har?
  • Vilka dolda konkurrerande intressen kan finnas? (Vad är det ni oroar er för och vill undvika?)
  • Vilka underliggande (ev falska) antaganden påverkar inställningen? Vilka antaganden har ni som gör att ni måste skydda er?

Det krävs både mod och uppriktighet för att få till en dialog kring dessa frågor och det kan vara jobbigt. Men dialogen skapar förutsättningar att agera annorlunda och nå era önskade mål. Arbetsgruppen som uttryckte en önskan om att samarbeta mer hade kunnat diskutera dessa frågor för att bättre förstå orsaker och hinder till att gå från ett individbaserat- till ett samarbetsinriktat arbetssätt. Deras diskussion skulle kunna låta så här:

Exempel:

  • Förbättringsmål: Vi vill samarbeta mer i vår arbetsgrupp.
  • Beteenden som hindrar oss att ta oss mot målet: Vi jobbar oftast helt på egen hand, vi mailar varandra färdiga dokument istället för att bolla dem med varandra längs vägen, vi bjuder inte in varandra till gemensamma avstämningar och ber varandra inte om hjälp, vi låter chefen fatta beslut i frågor som vi egentligen kan bestämma över tillsammans i arbetsgruppen. Vi kontaktar andra avdelningar utan att först stämma av inom gruppen med de som redan har ett pågående arbete med den andra avdelningen.
  • Dolda konkurrerande intressen (”Worrybox”): Vi vill hellre jobba självständigt än i team. Vi vill arbeta snabbt och kunna leverera våra underlag på kort tid. De som lyckas ta fram många underlag är också de som får mest positiv feedback. Vi vill ha individuell kontroll över arbetsprocesserna och själva bestämma hur arbetet ska gå till och inte vara beroende av andra. Vi har ett högt tempo och är hårt pressade att leverera på alla uppdrag.
  • Gemensamma antaganden: Om vi samarbetade mer kanske chefen ser oss som inkompetenta och osjälvständiga. Slutprodukten skulle bli sämre med alltför många kockar. Vi kommer upplevas krångliga i övriga organisationen för att vår interna process blir tidskrävande. Vi antar att vi själva kan bestämma om vi ska samarbeta mer eller inte. Det skulle gå åt mer tid till möten och avstämningar och arbetsbelastningen skulle öka.

Så genom att reflektera kring sina egna och gruppens konkurrerande intressen, omedvetna antaganden och rädslor, kan vi skapa en gemensam tankekarta som utgångspunkt för fortsatt arbete. Först när vi förstår våra konkurrerande intressen och tillsammans pratar om dem kan vi hitta gemensamma tillvägagångssätt framåt, börja agera annorlunda och nå våra önskade mål.

Så, vilka konkurrerande intressen och antaganden har ni i ert team som hindrar er att uppnå era önskade förändringar?

Här kan du läsa mer om problematiken som oftast ligger bakom en grupps förmåga att samarbeta.

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Senaste inläggen

Brilliant Av Brilliant

3 sätt för HR att agera utifrån data

Allt fler företag förstår att människor är nyckeln till framgång och moderna HR-avdelningar strävar hela tiden efter att öka engagemanget mellan anställda och deras organisation …

Relaterade inlägg

Brilliant Av Brilliant

3 sätt för HR att agera utifrån data

Allt fler företag förstår att människor är nyckeln till framgång och moderna HR-avdelningar strävar hela tiden efter att öka engagemanget mellan anställda och deras organisation …

Sofie Johansson Av Sofie Johansson

Hur People Analytics bidrar till Actions

Förutom att det var mycket fokus på People Analytics under Unleash konferensen i Paris var det väldigt tydligt att när man tittar framåt är det …